Scenario denken in vastgoedbeheer: de ervaringen van woningcorporatie ‘thuis

13 september 2016

Een integrale benadering van het vastgoed (assetmanagement) wordt steeds belangrijker in corporatieland. Wat is de maatschappelijke prestatie, de vastgoedwaarde en het financieel rendement van een complex? Sluit het aanbod aan bij de (toekomstige) vraag? Worden de middelen goed besteed? Belangrijk onderdeel daarbij is het scenario denken. Woningcorporatie ‘thuis zette onlangs de stap om de uitvoerende partijen te betrekken bij het maken van scenario’s.

“Door de scenario’s uit te denken binnen de keten gaat het sneller, scherper en integraler en komen we voor minder verrassingen te staan. Daarbij: we kunnen per scenario, slimmere keuzes maken en direct het toekomstige onderhoud meenemen in de berekeningen. Een grote plus.”

Luc Reusken, manager vastgoedbeheer bij ‘thuis

Als vaste ketenpartner van ‘thuis dachten we al vaker scenario’s uit, maar dan ging het altijd om onderdelen van een complex, zoals het dak of de kozijnen. Nu zijn de scenario’s die we gezamenlijk in de keten uitdenken veel integraler en omvangrijker.

Wat is ervoor nodig om een complex 10, 25 of 40 jaar in stand te houden? Welke keuzes hebben welke impact op het MJOP, de huurprijs, energielabels, de bedrijfswaarde, het direct en indirect rendement, de gevolgen fiscaal gezien et cetera? Er is zelfs een makelaar die bekijkt wat de waarde van de woningen wordt na het onderhoud, zodat vanuit marktwaarde ook een voorkeur kan ontstaan voor een bepaald scenario. Voor ‘thuis is het op die manier uitdenken van scenario’s bepaald niet nieuw, het betrekken van de keten hierin wel.

23_innovatie_werkt_als_doel_09_Hezemans_van_Gemert

Vervolgstap in ketensamenwerking

Luc Reusken: “Tot op heden verzamelden we de input voor de scenario’s zelf, met hulp van adviseurs. We werken nu echter al langer samen met twee vaste ketens en dit is een logische vervolgstap in die ketensamenwerking. Het is een verdiepingsslag, waarbij alle partijen in de volledige breedte inzicht krijgen in onze doelen en ons beleid en we samen zoeken naar hoe zij daar het beste aan kunnen bijdragen. Volledig transparant delen we de inzichten met onze ketenpartners. Zoeken we naar wat beter en/of goedkoper kan en nemen we ze mee in onze afwegingen.”

Welke scenario’s zijn er?

“We merken dat we daarin gezamenlijk steeds een stap verder gaan. Op het project NaastenBest Oost begonnen we feitelijk al met scenario denken, maar minder vanuit visie en meer vanuit technische mogelijkheden. Nu zijn we echt zover dat we bij het project Schaatsenmaker in Veldhoven vanuit een heldere visie, vanuit de doelstellingen voor onze vastgoedportefeuille, de technische mogelijkheden onderzoeken. De opdracht is daardoor scherper, waardoor de bijdragen ook scherper en efficiënter zijn.”

“We maakten bij ‘thuis in 2015, vanuit het belang van (1) betaalbaarheid, (2) beschikbaarheid en (3) kwaliteit samen met stakeholders en de huurdersraad in een zogenaamde ‘knoppensessie’ concrete strategische keuzes voor de komende jaren. Stakeholders en huurdersraad gaven aan wat zij belangrijk vonden”

Luc Reusken, manager vastgoedbeheer bij woonstichting 'thuis

Luc Reusken, manager vastgoedbeheer bij woonstichting ‘thuis

Strategische keuzes ‘thuis:

  • Het vergroten van het aantal betaalbare huurwoningen van 60% naar 75%, door o.a. huurverlaging bij 2000 woningen.
  • Bovenop het bestaande nieuwbouwprogramma, extra toevoeging van 200 eenheden.
  • Investeren in duurzaamheid (De komende 10 jaar 45 miljoen waarvan 50% onrendabel).
  • Het budget voor leefbaarheid in de wijk verhogen met 25%.

“Voor elk complex doet de gebiedsregisseur (assetmanager) van ‘thuis vervolgens voorstellen voor de maatschappelijke prestaties, vastgoedwaarde en het financiële rendement. Wat moet er nu wijzigen om te zorgen dat het complex de juiste bijdrage levert aan de doelstellingen van onze portefeuille, de gemeente en het gebied? Daar hebben we scenario’s voor nodig.”

Sneller en inhoudelijk sterker

“De voordelen van het betrekken van de keten zijn groot. Door de kennis en kunde van de verschillende disciplines gaat het uitwerken van de scenario’s sneller en integraler. Voorheen volgden de disciplines elkaar op, kregen we volgtijdig de input binnen. Nu werken ze tegelijkertijd in alle openheid aan hetzelfde scenario. De scenario’s zijn daardoor inhoudelijk sterker en we komen voor minder verrassingen te staan. Ook een grote plus: we kunnen per scenario direct het toekomstige onderhoud meenemen in de berekeningen.”

18_procesoptimalisatie_creeert_voorwaarden_01_Dirk_Zuiderveld

Geen trucje

Luc Reusken benadrukt dat het geen trucje is, scenario denken. “We zien in de markt dat als iets wordt omarmd, niet altijd goed wordt gekeken wat de opgave vraagt. Of bijvoorbeeld de aanpak van scenario denken, hoe mooi ook, wel van toepassing is voor dat specifieke complex. Je moet natuurlijk altijd beseffen waar je mee bezig bent, afwegingen maken en uitgaan wat ‘de bedoeling’ is. 90% van de complexen liggen echter goed in de markt, waarbij de maatschappelijke prestatie, vastgoedwaarde en financieel rendement goed zijn en de strategie door-exploiteren is.”

“Scenario denken leent zich niet voor elk complex, net zoals ketensamenwerking dat niet doet. Ketensamenwerking biedt met name voordelen bij repeterende projecten als c.v-onderhoud en reparatieverzoeken, technisch ingewikkelde projecten en projecten met zeer veel impact voor de huurder.”

knaapen 20160720-9203

“Deze integrale aanpak bij het project Schaatsenmaker levert uiteindelijke betere resultaten, een integralere scenarioafweging, hogere klanttevredenheid, minder voorbereidingstijd en lagere indirecte en directe projectkosten.”

Kwestie van cultuur

Van partijen is een brede integrale basiskennis en deskundigheid nodig om dit te kunnen. Om over verschillende zaken – duurzaamheid, de installaties – mee te kunnen denken. Belangrijkste succesfactor is echter dat het in de genen moet zitten, meent Luc Reusken. “Je moet wel een bepaalde houding hebben, openstaan voor anderen. Dat is voor een heel groot deel cultuur. Het kan best zijn dat je als partij iets verzint waar je zelf niet beter van wordt, dus je moet in staat zijn om de doelstelling voor het project boven je eigen doelstelling te plaatsen.”

“Ketensamenwerking is een filosofie die aan moet sluiten bij de besturingsfilosofie van je organisatie.”

“Ketensamenwerking is een filosofie die aan moet sluiten bij de besturingsfilosofie van je organisatie. Bij ‘thuis zit dit echt in ons DNA. Daar kiezen wij ook onze ketenpartners en medewerkers op uit. Wij geloven er bij ‘thuis heel sterk in dat je zaken niet van bovenaf op moet leggen. We stellen de kaders en doelen en het is vervolgens aan de mensen zelf om invulling te geven aan de ‘hoe-vraag’. Bij assetmanagement zie je vaak dat het door een afdeling wordt bedacht en door een andere afdeling wordt uitgevoerd. Bij ons is het echt geïncorporeerd in de organisatie. Ik denk dat we daardoor nu zo’n versnelling kunnen maken. Ketenpartners kunnen daarbij van toegevoegde waarde zijn.”